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蔡英文總統上任不滿3個月，各種轉彎決策、瑕疵決策頗為各界詬病。其實執政團隊行政首長的個人素質、學經歷都是一時之選，然而何以團隊施政滿意度節節下滑？未來3年多的任期表現能迴轉向好，令人民有感嗎？

美國民望頗高的甘迺迪總統，也曾在上任百日做出令聲望跌到谷底的錯誤決策──難堪的豬玀灣行動事件，讓1400多條人命平白犧牲。但驚人的是，在沒有大幅換將的情況下，18個月後，他的執政團隊成功走出執政最低點的陰影，帶領美國和平走過古巴飛彈危機，到達聲望最高點。

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豬玀灣事件後，甘迺迪下令調查，弄清了決策拙劣的關鍵：當局陷入團體迷思的盲點。同質性高、相處太融洽的團隊，不會質疑有問題的假設，不會正視令人不愉快的事實。追求感覺良好的一致決議，讓團隊裡可能的少數反對聲音完全噤聲。

痛定思痛，甘迺迪總統要求重大決策過程中，必須存在「刻意唱反調」的人。他的特別法律顧問索倫森和弟弟羅伯特?甘迺迪被指派擔任這個角色，他們必須大聲提出嚴厲、甚至粗魯的問題，付出的代價是變得不那麼受同僚們歡迎。總統深知，禮節和階級會阻礙這些百無禁忌的討論，因此特別要求把它們晾在一邊。偶爾，甘迺迪總統會引進有不同想法和不同背景的人為顧問，得以從更寬廣的基礎，提供新的角度與觀點、事實與選項。

甘迺迪政府打破團體迷思，改善決策文化的過程，是管理與公共政策的決策者必讀的教材。雖然良好的團隊運作，可以增強判斷，一起完成個人無法完成的事情。但自我感覺良好的團體，更可能造成可怕的錯誤。

固然，團體迷思是一種危險，但團體迷思的反面──小圈圈、扯後腿、功能失調，也是令人絕望的危險。團隊成員永遠不要停止懷疑，但持不同意見也要不令人討厭，也就是練習「有建設性的衝突」技巧。有企業經驗的人知道，「精準提問」是做成良好品質決策的重要方法之一。不過，通常活在自己世界的學者，則往往欠缺這樣的練習。

著作等身的密西根大學教授佩吉在《差異：多樣性的力量如何創造更好的團體、公司、學校與社會》一書中，提出「多樣性勝過能力」的各種證據。整合不同視角是改善判斷的有效方法，但關鍵是「不同」。唯有足夠多元異質的決策團隊，才能經由碰撞產生原創性的解決方案，與劍及履及的行動力。

馬前總統在任8年所任用的行政團隊，一直被外界批評是「馬友友」。後見之明來看，似乎確實陷入高同質的詛咒。同樣都是出身於學界的蔡總統、林院長，能否早日避開這種詛咒，大膽在決策團隊中找出建設性唱反調的異議者，或許將是台灣未來4年提升或沉淪的關鍵。（作者為香港中文大學金融系副教授）

(中國時報)

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