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蔡英文總統上任不滿3個月,各種轉彎決策、瑕疵決策頗為各界詬病。其實執政團隊行政首長的個人素質、學經歷都是一時之選,然而何以團隊施政滿意度節節下滑?未來3年多的任期表現能迴轉向好,令人民有感嗎?
美國民望頗高的甘迺迪總統,也曾在上任百日做出令聲望跌到谷底的錯誤決策──難堪的豬玀灣行動事件,讓1400多條人命平白犧牲。但驚人的是,在沒有大幅換將的情況下,18個月後,他的執政團隊成功走出執政最低點的陰影,帶領美國和平走過古巴飛彈危機,到達聲望最高點。
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豬玀灣事件後,甘迺迪下令調查,弄清了決策拙劣的關鍵:當局陷入團體迷思的盲點。同質性高、相處太融洽的團隊,不會質疑有問題的假設,不會正視令人不愉快的事實。追求感覺良好的一致決議,讓團隊裡可能的少數反對聲音完全噤聲。
痛定思痛,甘迺迪總統要求重大決策過程中,必須存在「刻意唱反調」的人。他的特別法律顧問索倫森和弟弟羅伯特?甘迺迪被指派擔任這個角色,他們必須大聲提出嚴厲、甚至粗魯的問題,付出的代價是變得不那麼受同僚們歡迎。總統深知,禮節和階級會阻礙這些百無禁忌的討論,因此特別要求把它們晾在一邊。偶爾,甘迺迪總統會引進有不同想法和不同背景的人為顧問,得以從更寬廣的基礎,提供新的角度與觀點、事實與選項。
甘迺迪政府打破團體迷思,改善決策文化的過程,是管理與公共政策的決策者必讀的教材。雖然良好的團隊運作,可以增強判斷,一起完成個人無法完成的事情。但自我感覺良好的團體,更可能造成可怕的錯誤。
固然,團體迷思是一種危險,但團體迷思的反面──小圈圈、扯後腿、功能失調,也是令人絕望的危險。團隊成員永遠不要停止懷疑,但持不同意見也要不令人討厭,也就是練習「有建設性的衝突」技巧。有企業經驗的人知道,「精準提問」是做成良好品質決策的重要方法之一。不過,通常活在自己世界的學者,則往往欠缺這樣的練習。
著作等身的密西根大學教授佩吉在《差異:多樣性的力量如何創造更好的團體、公司、學校與社會》一書中,提出「多樣性勝過能力」的各種證據。整合不同視角是改善判斷的有效方法,但關鍵是「不同」。唯有足夠多元異質的決策團隊,才能經由碰撞產生原創性的解決方案,與劍及履及的行動力。
馬前總統在任8年所任用的行政團隊,一直被外界批評是「馬友友」。後見之明來看,似乎確實陷入高同質的詛咒。同樣都是出身於學界的蔡總統、林院長,能否早日避開這種詛咒,大膽在決策團隊中找出建設性唱反調的異議者,或許將是台灣未來4年提升或沉淪的關鍵。(作者為香港中文大學金融系副教授)
(中國時報)
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痛定思痛,甘迺迪總統要求重大決策過程中,必須存在「刻意唱反調」的人。他的特別法律顧問索倫森和弟弟羅伯特?甘迺迪被指派擔任這個角色,他們必須大聲提出嚴厲、甚至粗魯的問題,付出的代價是變得不那麼受同僚們歡迎。總統深知,禮節和階級會阻礙這些百無禁忌的討論,因此特別要求把它們晾在一邊。偶爾,甘迺迪總統會引進有不同想法和不同背景的人為顧問,得以從更寬廣的基礎,提供新的角度與觀點、事實與選項。
甘迺迪政府打破團體迷思,改善決策文化的過程,是管理與公共政策的決策者必讀的教材。雖然良好的團隊運作,可以增強判斷,一起完成個人無法完成的事情。但自我感覺良好的團體,更可能造成可怕的錯誤。
固然,團體迷思是一種危險,但團體迷思的反面──小圈圈、扯後腿、功能失調,也是令人絕望的危險。團隊成員永遠不要停止懷疑,但持不同意見也要不令人討厭,也就是練習「有建設性的衝突」技巧。有企業經驗的人知道,「精準提問」是做成良好品質決策的重要方法之一。不過,通常活在自己世界的學者,則往往欠缺這樣的練習。
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馬前總統在任8年所任用的行政團隊,一直被外界批評是「馬友友」。後見之明來看,似乎確實陷入高同質的詛咒。同樣都是出身於學界的蔡總統、林院長,能否早日避開這種詛咒,大膽在決策團隊中找出建設性唱反調的異議者,或許將是台灣未來4年提升或沉淪的關鍵。(作者為香港中文大學金融系副教授)
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商品訊息簡述:
*型 號:NBK-G11002
*產品尺寸:160*160*162mm
*產品重量:845g
*電壓/頻率:110V/60Hz
*功 率:550W
*電檢字號:R38104
*保固:原廠保固1年
*產 地:中國
保固期 | 1年保固期原廠保固 |
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